先發制人 – 海豹突擊隊團隊管理的10大黃金法則
Taking Point by (Brent Gleeson)
先發制人是一本含金量很高的領導管理學書籍，它當中講述作者在參與16年的海豹突擊隊兵役後而總結出的10大黃金法則。
我認為要開始網上事業建網站創富，把 Blog部落格成為資產亦需要一個心態上的轉型過程。心態為你好好鋪墊將要付出努力的準備，同時亦讓腦袋多預備要作戰的一些計劃，以及為長期轉型和收成設立長期目標。
筆者指出海豹特擊隊訓練特質除了可在生死關頭保障這特種部隊外，亦對商業管理有可用的共通點。無論是全職或是兼職去開始網上創業都必須十分自律，要把握時間去做資料搜集、撰文、影相修圖及一切。如是者，每天要處理8-10小時自己不投入的事情絕不是易事。因此開始時要好好選擇用甚至途徑去完成目標成果，最好是為自己去設想一些快樂因素。好像要設定短期目標
第一部分 建設一種變革文化
第一章 – 文化法則: 變革的首要觸發器
文化驅動轉型模型
第一步：界定高層轉型願景
第二步：進行文化診斷分析
第三步：團隊敬業度審計
第四步：激發與任務的一種關聯
第五步：分派變革傳播者和培養團隊網絡
第六步：講述有寓意的故事
第二章 – 信任法則: 自上而下而非自下而上
Stephen Covey 當有高信任度時，員工留任比率和敬業度會增長
支柱一: 戰場內外正直誠信的領導力
支柱二: 創造並傳播一個致勝願景
支柱三: 建立並投入尊重
- l 遏制消極性
支柱四: 實施在各級的真正賦能授權
- l 公司上層如果能充分信任員工們的創造性和自行解決問題的能力，這將極大調動員工的積極性
支柱五: 接受挫折並直面犠牲
支柱六: 公開透明的溝通
支柱七: 全員問責制
- l 內部信任
- l 外部信任
- l 建立或損害信任的行為
第三章 – 問責法則: 所有級別的主動擔責
六項基礎領導責任技能
- 一、結果驅動的信息發送
- 二、勇於擔責
- 三、方向明確
- 四、技能培訓
- 五、求變意願
- 六、合理衝突的決心
《改變文化，改變遊戲》四級 “成果金字塔”
- 一、界定組織需要實現的轉型成果
- 二、為實現那些成果而必須採取的行動
- 三、為使每個人都能採取這些行動，所有人都必須固守的信念
- 四、必須落實並利用文化體驗以灌輸那些信念
為實現真正的問責制，你必須
- 一、承認現實
- 二、擁有它
- 三、制定解決方案
- 四、大膽行動
第二部分 備戰變革
第四章 – 心態法則: 對任務滿懷信心
<區分我們達到的和未達到的目標的準繩＞ 凱特琳‧伍利和阿耶萊
３個利用即期收益增強持久性的戰略
- 一、在選擇與目標成果相關的活動時，要考慮到快樂因素
- 二、在計劃中加入一些即期益處
- 三、在努力實現長期轉型目標的同時，反思這些即期收益
Change Leaders Network.com
「共同創造」的變革領導風格
- 一、組織上與本地決策的本地控制保持一致
- 二、大量信息向四面八方傳播，使整個組織得以智能地參與
- 三、變革計劃在層級和職能部門之間輕鬆集成
- 四、貫穿整個組織的共同和一致的變革目標
- 五、不斷學習並修正變革計劃的路徑
- 六、眾人進入未知環境(鳥卡) 時可信賴的可靠領導人
深受變革影響的核心領域:
- 一、心態 – 對任務懷有真誠的信念
- 二、行為 – 支持這種文化的態度和思想
- 三、文化 – 使得這些信念潛移默化的一種環境
- 四、戰略 – 與願景一致的規劃
- 五、戰術 – 為逹到目的而採取的行動
六項基本準則 –領導心態形成
- 一、後天養成，而非天生
- 二、以身作則
- 三、給出「贏」的定義
- 四、擴充工具箱
- 五、接納反饋意見
- 六、慶祝得勝
第五章 – 備戰法則: 搜集情報并制定任務計劃
數據驅動組織的共同特徵
- 一、數據驅動型公司重視持續的信息共享
- 二、全體員工都應該獲知那些值得共享的數據
- 三、擁有能夠理解結構化數據和非結構化數據的工具和技術
- 四、將數據搜集定為跨部門的主要活動
- 五、有能力實時察知哪裡可能需要修正或該如何把握新機遇
- 六、利用數據不斷診斷現有系統和流程
- 七、珍視公開透明的工作環境
編制任務計劃
- 一、分析情報和整個任務細節
- 二、確定編制計劃所需的物資、資源、人員和時間
- 三、以集思廣益和去中心化的方式規劃任務
- 四、確定長遠計劃
- 五、賦能授權關鍵領導人
- 六、準備應急方案
- 七、了解可控或可降低的風險并制定相應方案
- 八、根據最新信息和形勢變化核查計劃和調整應急方案
- 九、向全隊介紹計劃內容
第六章 – 傳達法則: 渠道比願景更重要
結構障礙
- 一、筒倉
- 二、虛弱的轉型特別工作組
- 三、缺乏工具應用方面的標準操作規程
行為障礙
- 一、缺乏壓迫感
- 二、言行不一致
- 三、信任和問責不足
三個常見陷阱
- 一、內容陷阱
- 二、執行陷阱
- 三、意外結果陷阱
變革溝通 5T法
- 一、技術 (Technique)
- 二、時機 (Timing)
- 三、工具 (Tools)
- 四、心情 (Temperament)
- 五、透明 (Transparency)
優秀的特別工作組應俱備PEARL特徵
- 一、Players (參與者)
- 二、Expertise (專業性)
- 三、Adaptability (適應性)
- 四、Respect (尊重)
- 五、Leadership (領導力)
傳播變革願景的六大原則
- 一、簡約
- 二、真實可信
- 三、多渠道
- 四、重覆
- 五、一致性
- 六、獲取反饋
第三部分 贏得變革之戰
第七章 –接納法則: 團隊成員無保留地主動參與
五大「攔路虎」文化, 結構, 系統, 唱反調者, 培訓
賦能授權員工引領變革的5個途徑
- 一、傳播一個強有力的變革願景
- 二、系統和結構與願景保持一致
- 三、針對新系統和結構提供相應培訓
- 四、處理反對變革者
- 五、賦予團隊在具體項目上的自主權
一個組織如果毫無保留接受培訓蘊含理念，并付諸行動，他們就能完全、徹底地改變。
第八章 – 疲勞法則: 消除恐懼並保持活力
變革戰鬥疲勞 – 阻擋願景成真之路上的重大障礙
- 一、員工一直被以往的錯誤困擾
- 二、在艱難變革歷程中所做出的犠牲
- 三、推出戰略耗時之長遠超預期
- l 當大家感到害怕時，大多數人都聽不到外界任何信息或失去思考能力。
- l 當恐慌開始出現時，人們就更加難吸收重要的信息，這會是一巨大干擾。
- l 一旦這種疲勞來襲，團隊動力開始減弱，為改變所做出的全部努力很容易就會崩潰
進行轉型工作時，特別工作組應:
- l 列舉出具體的速贏目標
- l 委任負責人跟進階段性成果
- l 宣傳轉型團隊取得的成就
- l 把文化體驗落地而體現到新願景
成功變革的公司行事方式:
- l 標識並慶祝階段性成績的意義
- l 不斷講述有關變革的故事
- l 點名表揚那些做出貢獻的員工
- l 創建符合願景文的化體驗的意義
- l 借力情商和提高情境感知的意義
- l 缺乏情商的領導者無法有效地察知其下屬的需求、願望和期望
- l 喜怒無常的反應可能對整體文化、態度和對公司的好感- 以及業公司轉型原景
6項有效領導所需的情商能力
- 一、自我評價
- 二、自我約束
- 三、同理心和同情心
- 四、人際關系管理
- 五、有效溝通
轉型期間，領導者要:
- 一、要控制員工的恐懼
- 二、承認恐懼是客觀存在的事實
- 三、為團隊而表現出堅強
- 四、不厭其煩地交流
- 五、注意力集中在積極因素上
第九章 – 紀律法則: 自始至終的專注並貫徹到底
- l 任何成功的轉型都自始至終需要嚴格自律的領導和紀律嚴明的團隊
- l 專注於願景、減輕干擾和堅持不懈有關
- l 紀律和問責必須成為該組織的文化基石
- l 缺乏紀律的人和組織已經有意識地選擇了自己的結局，種瓜得瓜，既然不要紀律的約束，收穫的也只能是不合格的表現。
- l 缺乏與願景一致的自律行為，則將無往而不敗。紀律和連貫性是走向偉大的必經之路
- l 紀律是獲得成、幸福和實現看似海市蜃樓般的目標的必經之路
「停止 – 啟動 – 繼續」的演練
- l 先列出三至五個轉型實現中的核心目標
- l 在每個目標要分別標籤上「停止」、「啟動」還是「繼續」的三識別
- l 大家要開誠布公的去作討論
- l 「停止」不乎合願景的行為很重要，因它可能對期望的新文化有負面作用
組織紀律的三個類型
- 一、自律
- 二、任務紀律
- 三、集體紀律
增強紀律性的步驟
- 一、循序漸進
- 二、獎勵遵守紀律並達成目標的行為
- 三、需要獎勵的活動和行為
- 四、裁掉違反紀律的人員
第十章 – 韌性法則: 通向持久變革之路
- l 不管組織所面臨的轉換的類型或規模如何，最終目標之一是確保公司保持長期的實力和靈活應變能力
- l 創建一個無懼未來更多變化、韌性十足的組織
- l 所謂韌性，就是以開放的心態適應環境和變，不因一時的失敗而氣餒，在哪兒栽了跟頭就在哪兒爬起來
判斷變革是否扎下了根的「成長樹」五步法
- 一、承認 – 文化變化往往發生在轉型過程接近結束的階段
- 二、結果最重要 – 如果沒有預先設定里程碑，便沒有可慶祝的小勝
- 三、描繪圖景 – 當人們知道改變的願景是什麼，並真感覺到它，那就不會輕易喪失目標。
- 四、充實團隊- 引進體現着新願景和共同價值的新人往往是必要之舉
- 五、系統建設 – 沒有建立一個系統，用來獎勵人們去做你想讓他們做的事，你就不會得到你所期望的結果
有韌性的團隊具備15基本支柱:
- 一、它們都有緊迫感
- 二、在別的組織望而卻步之處，它們執意前行
- 三、它們積極培養問責文化
- 四、它們將領導責任和權力逐級下放
- 五、它們不會把時間浪費在無法衡量的事情上
- 六、它們處於不繼變化的狀態中，每隔幾年就會重新設定目標
- 七、一旦它們明確了願景和使命，只要有市場條件和數據支持，它們就會堅持下去
- 八、它們體現一種以人為本的方式
- 九、有韌性的團隊會吸引、賦能授權並留位膽識過人的人
- 十、它們越戰越勇，愈挫愈強
- 十一、 它們思路開闊，行動不受約束
- 十二、 它們能迅速自我糾錯
- 十三、 有韌性的組織由終身學習者組成
- 十四、 它們既不容忍也不獎勵碌碌無為
- 十五、 有韌性的團隊將卓越定義為不繼追求完美，不滿足於現狀
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