taking-point-brent-gleeson

創富閱讀: Taking Point 海豹突擊隊團隊管理的10大黃金法則

Share now
  •   
  •  
  •  
  •  
  •  

先發制人海豹突擊隊團隊管理的10大黃金法則

Taking Point by (Brent Gleeson)

 

先發制人是一本含金量很高的領導管理學書籍,它當中講述作者在參與16年的海豹突擊隊兵役後而總結出的10大黃金法則。

我認為要開始網上事業建網站創富,把 Blog部落格成為資產亦需要一個心態上的轉型過程。心態為你好好鋪墊將要付出努力的準備,同時亦讓腦袋多預備要作戰的一些計劃,以及為長期轉型和收成設立長期目標。

筆者指出海豹特擊隊訓練特質除了可在生死關頭保障這特種部隊外,亦對商業管理有可用的共通點。無論是全職或是兼職去開始網上創業都必須十分自律,要把握時間去做資料搜集、撰文、影相修圖及一切。如是者,每天要處理8-10小時自己不投入的事情絕不是易事。因此開始時要好好選擇用甚至途徑去完成目標成果,最好是為自己去設想一些快樂因素。好像要設定短期目標

寒冬時海灘上的訓練

第一部分 建設一種變革文化

第一章 文化法則: 變革的首要觸發器

文化驅動轉型模型

第一步:界定高層轉型願景

第二步:進行文化診斷分析

第三步:團隊敬業度審計

第四步:激發與任務的一種關聯

第五步:分派變革傳播者和培養團隊網絡

第六步:講述有寓意的故事

第二章 信任法則: 自上而下而非自下而上

Stephen Covey 當有高信任度時,員工留任比率和敬業度會增長

支柱一: 戰場內外正直誠信的領導力

支柱二: 創造並傳播一個致勝願景

支柱三: 建立並投入尊重

  • l 遏制消極性

支柱四: 實施在各級的真正賦能授權

  • l 公司上層如果能充分信任員工們的創造性和自行解決問題的能力,這將極大調動員工的積極性

支柱五: 接受挫折並直面犠牲

支柱六: 公開透明的溝通

支柱七: 全員問責制

  • l 內部信任
  • l 外部信任
  • l 建立或損害信任的行為

第三章 問責法則: 所有級別的主動擔責

六項基礎領導責任技能

  • 一、結果驅動的信息發送
  • 二、勇於擔責
  • 三、方向明確
  • 四、技能培訓
  • 五、求變意願
  • 六、合理衝突的決心

《改變文化,改變遊戲》四級 “成果金字塔”

  • 一、界定組織需要實現的轉型成果
  • 二、為實現那些成果而必須採取的行動
  • 三、為使每個人都能採取這些行動,所有人都必須固守的信念
  • 四、必須落實並利用文化體驗以灌輸那些信念

為實現真正的問責制,你必須

  • 一、承認現實
  • 二、擁有它
  • 三、制定解決方案
  • 四、大膽行動

 

永遠保持準備

第二部分 備戰變革

第四章 心態法則: 對任務滿懷信心

<區分我們達到的和未達到的目標的準繩> 凱特琳‧伍利和阿耶萊

3個利用即期收益增強持久性的戰略

  • 一、在選擇與目標成果相關的活動時,要考慮到快樂因素
  • 二、在計劃中加入一些即期益處
  • 三、在努力實現長期轉型目標的同時,反思這些即期收益

Change Leaders Network.com

「共同創造」的變革領導風格

  • 一、組織上與本地決策的本地控制保持一致
  • 二、大量信息向四面八方傳播,使整個組織得以智能地參與
  • 三、變革計劃在層級和職能部門之間輕鬆集成
  • 四、貫穿整個組織的共同和一致的變革目標
  • 五、不斷學習並修正變革計劃的路徑
  • 六、眾人進入未知環境(鳥卡) 時可信賴的可靠領導人

深受變革影響的核心領域:

  • 一、心態 – 對任務懷有真誠的信念
  • 二、行為 – 支持這種文化的態度和思想
  • 三、文化 – 使得這些信念潛移默化的一種環境
  • 四、戰略 – 與願景一致的規劃
  • 五、戰術 – 為逹到目的而採取的行動

六項基本準則 –領導心態形成

  • 一、後天養成,而非天生
  • 二、以身作則
  • 三、給出「贏」的定義
  • 四、擴充工具箱
  • 五、接納反饋意見
  • 六、慶祝得勝

第五章 備戰法則: 搜集情報并制定任務計劃

數據驅動組織的共同特徵

  • 一、數據驅動型公司重視持續的信息共享
  • 二、全體員工都應該獲知那些值得共享的數據
  • 三、擁有能夠理解結構化數據和非結構化數據的工具和技術
  • 四、將數據搜集定為跨部門的主要活動
  • 五、有能力實時察知哪裡可能需要修正或該如何把握新機遇
  • 六、利用數據不斷診斷現有系統和流程
  • 七、珍視公開透明的工作環境

編制任務計劃

  • 一、分析情報和整個任務細節
  • 二、確定編制計劃所需的物資、資源、人員和時間
  • 三、以集思廣益和去中心化的方式規劃任務
  • 四、確定長遠計劃
  • 五、賦能授權關鍵領導人
  • 六、準備應急方案
  • 七、了解可控或可降低的風險并制定相應方案
  • 八、根據最新信息和形勢變化核查計劃和調整應急方案
  • 九、向全隊介紹計劃內容

第六章 傳達法則: 渠道比願景更重要

結構障礙

  • 一、筒倉
  • 二、虛弱的轉型特別工作組
  • 三、缺乏工具應用方面的標準操作規程

行為障礙

  • 一、缺乏壓迫感
  • 二、言行不一致
  • 三、信任和問責不足

三個常見陷阱

  • 一、內容陷阱
  • 二、執行陷阱
  • 三、意外結果陷阱

變革溝通 5T法

  • 一、技術 (Technique)
  • 二、時機 (Timing)
  • 三、工具 (Tools)
  • 四、心情 (Temperament)
  • 五、透明 (Transparency)

優秀的特別工作組應俱備PEARL特徵

  • 一、Players (參與者)
  • 二、Expertise (專業性)
  • 三、Adaptability (適應性)
  • 四、Respect (尊重)
  • 五、Leadership (領導力)

傳播變革願景的六大原則

  • 一、簡約
  • 二、真實可信
  • 三、多渠道
  • 四、重覆
  • 五、一致性
  • 六、獲取反饋

Checkmate !

第三部分 贏得變革之戰

第七章 接納法則: 團隊成員無保留地主動參與

五大「攔路虎」文化, 結構, 系統, 唱反調者, 培訓

賦能授權員工引領變革的5個途徑

  • 一、傳播一個強有力的變革願景
  • 二、系統和結構與願景保持一致
  • 三、針對新系統和結構提供相應培訓
  • 四、處理反對變革者
  • 五、賦予團隊在具體項目上的自主權

一個組織如果毫無保留接受培訓蘊含理念,并付諸行動,他們就能完全、徹底地改變。

第八章 疲勞法則: 消除恐懼並保持活力

變革戰鬥疲勞 – 阻擋願景成真之路上的重大障礙

  • 一、員工一直被以往的錯誤困擾
  • 二、在艱難變革歷程中所做出的犠牲
  • 三、推出戰略耗時之長遠超預期
  • l 當大家感到害怕時,大多數人都聽不到外界任何信息或失去思考能力。
  • l 當恐慌開始出現時,人們就更加難吸收重要的信息,這會是一巨大干擾。
  • l 一旦這種疲勞來襲,團隊動力開始減弱,為改變所做出的全部努力很容易就會崩潰

進行轉型工作時,特別工作組應:

  • l 列舉出具體的速贏目標
  • l 委任負責人跟進階段性成果
  • l 宣傳轉型團隊取得的成就
  • l 把文化體驗落地而體現到新願景

成功變革的公司行事方式:

  • l 標識並慶祝階段性成績的意義
  • l 不斷講述有關變革的故事
  • l 點名表揚那些做出貢獻的員工
  • l 創建符合願景文的化體驗的意義
  • l 借力情商和提高情境感知的意義
  • l 缺乏情商的領導者無法有效地察知其下屬的需求、願望和期望
  • l 喜怒無常的反應可能對整體文化、態度和對公司的好感- 以及業公司轉型原景

6項有效領導所需的情商能力

  • 一、自我評價
  • 二、自我約束
  • 三、同理心和同情心
  • 四、人際關系管理
  • 五、有效溝通

轉型期間,領導者要:

  • 一、要控制員工的恐懼
  • 二、承認恐懼是客觀存在的事實
  • 三、為團隊而表現出堅強
  • 四、不厭其煩地交流
  • 五、注意力集中在積極因素上

第九章 紀律法則: 自始至終的專注並貫徹到底

  • l 任何成功的轉型都自始至終需要嚴格自律的領導和紀律嚴明的團隊
  • l 專注於願景、減輕干擾和堅持不懈有關
  • l 紀律和問責必須成為該組織的文化基石
  • l 缺乏紀律的人和組織已經有意識地選擇了自己的結局,種瓜得瓜,既然不要紀律的約束,收穫的也只能是不合格的表現。
  • l 缺乏與願景一致的自律行為,則將無往而不敗。紀律和連貫性是走向偉大的必經之路
  • l 紀律是獲得成、幸福和實現看似海市蜃樓般的目標的必經之路

「停止 – 啟動 – 繼續」的演練

  • l 先列出三至五個轉型實現中的核心目標
  • l 在每個目標要分別標籤上「停止」、「啟動」還是「繼續」的三識別
  • l 大家要開誠布公的去作討論
  • l 「停止」不乎合願景的行為很重要,因它可能對期望的新文化有負面作用

組織紀律的三個類型

  • 一、自律
  • 二、任務紀律
  • 三、集體紀律

增強紀律性的步驟

  • 一、循序漸進
  • 二、獎勵遵守紀律並達成目標的行為
  • 三、需要獎勵的活動和行為
  • 四、裁掉違反紀律的人員

第十章 韌性法則: 通向持久變革之路

  • l 不管組織所面臨的轉換的類型或規模如何,最終目標之一是確保公司保持長期的實力和靈活應變能力
  • l 創建一個無懼未來更多變化、韌性十足的組織
  • l 所謂韌性,就是以開放的心態適應環境和變,不因一時的失敗而氣餒,在哪兒栽了跟頭就在哪兒爬起來

判斷變革是否扎下了根的「成長樹」五步法

  • 一、承認 – 文化變化往往發生在轉型過程接近結束的階段
  • 二、結果最重要 – 如果沒有預先設定里程碑,便沒有可慶祝的小勝
  • 三、描繪圖景 – 當人們知道改變的願景是什麼,並真感覺到它,那就不會輕易喪失目標。
  • 四、充實團隊- 引進體現着新願景和共同價值的新人往往是必要之舉
  • 五、系統建設 – 沒有建立一個系統,用來獎勵人們去做你想讓他們做的事,你就不會得到你所期望的結果

有韌性的團隊具備15基本支柱:

  • 一、它們都有緊迫感
  • 二、在別的組織望而卻步之處,它們執意前行
  • 三、它們積極培養問責文化
  • 四、它們將領導責任和權力逐級下放
  • 五、它們不會把時間浪費在無法衡量的事情上
  • 六、它們處於不繼變化的狀態中,每隔幾年就會重新設定目標
  • 七、一旦它們明確了願景和使命,只要有市場條件和數據支持,它們就會堅持下去
  • 八、它們體現一種以人為本的方式
  • 九、有韌性的團隊會吸引、賦能授權並留位膽識過人的人
  • 十、它們越戰越勇,愈挫愈強
  • 十一、 它們思路開闊,行動不受約束
  • 十二、 它們能迅速自我糾錯
  • 十三、 有韌性的組織由終身學習者組成
  • 十四、 它們既不容忍也不獎勵碌碌無為
  • 十五、 有韌性的團隊將卓越定義為不繼追求完美,不滿足於現狀

Taking Point Brent Gleeson

立即購買電子書:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *